Schlagwort: Mitarbeiterführung

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Im Gespräch mit Dr. Reimar Schlingensiepen über Unternehmensgründung

Mein heutiger Gesprächspartner ist viel in der Welt herumgekommen. Als Sohn eines Diplomaten verbrachte er seine Kindheit in Südeuropa, Südamerika und im Nahen Osten. Den klinischen Teil seines Medizinstudiums hat er in Frankreich und England absolviert. Die jeweilige Kultur hat er sich über die Sprache erschlossen, so dass er heute – teils fragmentarisch – 6 Sprachen spricht, am liebsten als Kauderwelsch. Die eigene Familie wurde in all dem Wandel zur Konstante. In Syrien und Griechenland erlebte er den Einfluss der Diktatur auf die Menschen. So lernte er die Demokratie noch mehr zu schätzen und kam mit einem veränderten Blick auf Deutschland zurück. Er verbindet damit Freiheit, Sicherheit, Wohlstand und Kultur. Er stellt sich derzeit die Frage, ob es genug Menschen gibt, die diese Werte ausreichend schätzen, um sich für die Demokratie einzusetzen, die er – auf der ganzen Welt – durch Populisten unter Druck sieht. Dr. Reimar Schlingensiepen ist heute Coach und Unternehmensberater, Interim-Manager und CEO, besonders in den Bereichen Biotechnologie und Medizintechnik.

Wann wirst du als Berater zu Unternehmen hinzugezogen?

Eigentlich immer, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Denn erst, wenn die Hütte brennt, fällt irgendwem – meist einem Investor – mein Name ein. Gerne würde ich früher involviert, aber das wäre zu viel verlangt, weil es ja bis zur vollen Krise noch irgendwie funktioniert. Andererseits sind dann die Wege aus der Krise für alle viel besser spürbar und der Enthusiasmus ist größer. So macht die Arbeit noch mehr Freude, weil ich mehr bewegen kann.
In der Krise ist die Bereitschaft zu Änderungen größer.

Wie siehst du deine Rolle als Berater und wie gehst du vor?

Ich habe einmal mit einem Emeritusprofessor einer Universität im Badischen zusammengearbeitet, der eine eigene Firma gegründet hat. Der hat zu mir gesagt: „Hätte ich Sie nur vor 30 Jahren getroffen. Sie ordnen meinen Kopf mit all‘ seinen Ideen!“ Wenn mir das gelingt, freue ich mich natürlich riesig. Ich schaue mir das Produkt an – in meinem Bereich sind das ja meist Wirksubstanzen für die medizinische Anwendung. Dann sortiere ich, wo es einen Bedarf gibt und wie gut die Substanz in verschiedenen Bereichen abschneidet. Gibt es Anwendungsgebiete mit hohem Bedarf, weil es noch keine Therapien gibt? Gibt es überhaupt Interesse in der Industrie an dieser Therapie? Wie sind die Aussichten auf ein Patent? Können andere die Krankheit kostengünstiger behandeln? Wie schwierig, langwierig und teuer wird die Entwicklung sein? Es ist ein bisschen wie puzzeln. Ich gebe den Gründern verschiedene Mittel und Aspekte an die Hand, mit denen wir die vielen Teile zu einem sinnvollen Ganzen zusammenfügen.

Bei der Priorisierung von Projekten helfen Scoring-Tabellen, mit denen wir Punkte für jeden Aspekt vergeben. Das hat bisher immer sehr gut funktioniert, vielleicht auch, weil ich den Markt seit vielen Jahren kenne und dementsprechend bei der Bewertung helfen kann.

Was sind die häufigsten Probleme, die du in Unternehmen – die dich zu Rate ziehen – identifizierst?

In allen Phasen der Unternehmensentwicklung ist die Suche nach Kapital ein großes Problem. In den USA wäre das einfacher, in Deutschland ist das schwierig. Dabei ist die Anfangsfinanzierung dank Fonds wie beispielsweise dem High-Tech Gründerfonds (HTGF) gar nicht so schlecht. Die Schwierigkeiten beginnen für viele erst mit der Anschlussfinanzierung. Ich glaube, der Grund liegt in der Sorge um die fehlende sichere Rendite. Wir hinken in dem Verständnis von Start-up-Finanzierungen den USA mehrere Jahrzehnte hinterher. Dort schaut ein Investor auf sein Portfolio und ist zufrieden, wenn sich von seinen 10 Firmen, 6 lateral bewegen und 1 Diamant herauskristallisiert. In Deutschland neigen wir dazu uns auf die 3 zu konzentrieren, die es vielleicht nicht schaffen werden. Wir sehen also eher das Risiko anstatt der Chance. Daher heißt Venture Capital bei uns auch nicht Wagnis-, sondern Risikokapital. Durch die Erfolgsgeschichte von Biontech beispielsweise verändert sich aber auch bei uns inzwischen das Verständnis.

Es ist aber auch so, dass die Projekte oft so unstrukturiert sind oder sich in die falsche Richtung entwickeln, dass alles auf den Kopf gestellt werden muss, bevor das Projekt überhaupt für die Geldgeber interessant ist.

Auch werden fast immer zu viele Projekte verfolgt. Wer mehrere Hasen jagt, fängt keinen. Wenn wir gemeinsam schauen, wo die Forschung/das Produkt am aussichtsreichsten und der Bedarf am größten ist, kristallisiert sich schnell heraus, was zu tun ist. Dabei erkennt der Wissenschaftler – der geschult ist vorrangig wissenschaftlichen Interessen nachzugehen – dass Priorisierung auf das wirtschaftlich Sinnvolle unumgänglich ist. Das ist halt leider nicht immer das spannendste Projekt. Außerdem kommt nach der hoffentlich aufregenden Forschung noch die jahrelange Entwicklung, also die Fleißarbeit. Die Ausgangssituation ist meist, dass die Firma mit begrenzten finanziellen Mitteln das erste Projekt meistern muss, oder zumindest so weit Fortschritt sichtbar wird, dass der Investor erstmalig oder noch einmal investiert.

Und schließlich gibt es auch noch die Probleme auf der Personalebene. Ein befreundeter Wirtschaftspsychologe hat mir einmal gesagt: „Auch ein gestörtes System ist ein in sich funktionierendes System.“ Das hat mir die Augen für meine Arbeit in manchen Unternehmen geöffnet. Die größte Herausforderung als Berater ist es, in ein Systeme einzugreifen, in dem wesentliche Beteiligte zwar Besserung wollen, aber das System an sich nicht angetastet werden darf, getreu dem Motto: „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass.“ Da sind oft Egos am Werk, die ihre Rolle spielen wollen, die dem Unternehmen aber überhaupt nicht gut tut. Da muss man, wenn man Veränderung herbeiführen will, schon sehr sperrig sein.

Wir haben gerade über Investoren gesprochen. Womit steigen denn die Chancen, dass ein Unternehmen anschlussfinanziert wird?

Da geht es zu 50% um das Produkt, das neu und einzigartig ist. Im Falle der Unternehmen, die ich betreue heißt das, es bringt einen medizinischen Nutzen, sei es durch bessere Therapie oder weniger Kosten bei gleicher Wirksamkeit. Dann ist es die Klarheit in der Kommunikation mit dem Investor, damit dieser die Alleinstellung auch sieht. Und die andere Hälfte ist das Vertrauen in die Person des Unternehmers selbst. Ein schlechtes Produkt wird niemand auf den Markt entwickeln können, aber ein gutes Projekt zu versenken, das schafft notfalls jeder. Der Investor sollte also dem Unternehmer zutrauen, das Projekt über die Ziellinie zu führen.

Wie gelingt denn ein gutes Miteinander von Unternehmer und Investor?

Das Wichtigste ist zu verstehen, wo jede der beiden Parteien herkommt. Die Sorgen, Pflichten und Möglichkeiten der anderen Seite zu verstehen hilft sehr, Spannungen zu vermeiden. Gibt es Probleme, dann ist es hilfreich die Positionen beider Seiten zu betrachten, damit konstruktive Lösungswege gesucht werden können. Wenn nicht auf der einen oder anderen Seite ein unüberwindliches Ego sitzt, kann die Zusammenarbeit sehr harmonisch sein. Der Grund für die Haltung des einen, sollte sich dem anderen erschließen, weil nur so Verständnis aufkommt und ein Konsens gefunden werden kann. Am Ende sitzen doch alle im selben Boot und wollen den Erfolg. Mein Vorteil ist, dass ich mich als dritter, unbeteiligter Partner oft einfacher in die Positionen der Parteien hineinversetzen kann und mir Probleme leichter kommuniziert werden.

Gibt es ein wiederkehrendes Thema, das dir speziell bei Unternehmensgründungen auffällt?

Es gibt tatsächlich ein Thema, das überall mit drin steckt: Furcht. Genauer: Die Furcht vor der falschen Entscheidung, weswegen sie lieber nicht gefällt wird. Falsche oder keine Entscheidungen aus Angst vor den wissenschaftlichen oder wirtschaftlichen Konsequenzen, aber auch die Furcht vor den Geldgebern, und so weiter. Ich beobachte, dass diejenigen, von denen eine Entscheidung erwartet wird, sich ihrer Furcht oft gar nicht bewusst sind, im Gegenteil! Sie halten sich sogar selbst für unerschrockene Kämpfer. Die Furcht ist der Elefant im Raum, während sich die Beteiligten im Disput ergehen.

Man muss Gründern aber auch zugutehalten, dass sie alles zum ersten Mal machen. Sie werden in Schule und Universität in keiner Weise darauf vorbereitet, was es heißt, ein Unternehmen zu gründen – was noch einfach ist – gemessen daran es zu führen und zu entwickeln. Wem soll das denn nicht Respekt einflößen?

“Mein Job ist, Menschen in die Lage zu versetzen, Entscheidungen zu treffen.”

Also mit Kriterien aber auch damit, ihnen vor Augen zu führen, welche Konsequenz eine Entscheidung, vor allem aber eine Nicht-Entscheidung haben kann. Was ich im Übrigen den Gründern im Umgang mit ihren Mitarbeitern auch mitgebe: Baue auf das Können deiner Mitarbeiter, entwickle sie weiter, damit sie über sich hinauswachsen und dich noch besser entlasten können! Nur so kommt das Unternehmen vom Fleck.

Was müsste sich Deiner Meinung nach ändern, damit Gründer nicht ganz so ins kalte Wasser gestoßen werden?

Eigentlich müsste es in allen Studiengängen Module zur Selbstständigkeit und zur Führung von Menschen geben. Egal, ob ich als Linguist ein Übersetzungsbüro gründe oder mich als Mediziner niederlassen will, ob ich in der Uni oder einer Firma ein Team leiten muss, dieses Wissen bräuchte jeder. Aber unsere Lehranstalten sind fast ausschließlich auf akademisches Wissen ausgerichtet. Klassisches Beispiel sind die Lehrer, denen 12 Semester Fachwissen eingebläut wird, sie aber ohne pädagogische Ausbildung mit Schülern umgehen können sollen. Oder eben der Gründer, der laut Gesetz ab der ersten Sekunde „kaufmännische Sorgfalt“ walten lassen muss. So muss jeder von uns ohne hilfreiches Vorwissen die Fehler der anderen wiederholen. Das ist schon schade.

“Wenn alle wüssten, dass Führungswissen und Unternehmertum nicht nur für Gründer, sondern für uns alle wichtig ist, wäre die Akzeptanz vielleicht höher.” 

Gibt es gängige Mythen, Glaubenssätze oder Erwartungen von Gründern, mit denen Du gerne aufräumen möchtest?

Viele Gründer meinen, dass die Welt ganz ungeduldig auf das Produkt wartet, dass Investoren sich kaum bändigen können, ihr Unternehmen zu finanzieren. Und schließlich: Dass es ohne den Gründer niemals auf Dauer laufen wird. Letzteres ist aber nur der Fall, wenn der Gründer sich fortwährend weiterentwickelt und mit dem Unternehmen und der Verantwortung wächst. Das ist einerseits der große Reiz, andererseits verlangt es den Menschen viel ab. Als ich das erste Mal Geschäftsführer wurde, sagte mir ein Mitarbeiter mit langjähriger Pharmaerfahrung nach einiger Zeit, dass er anfangs über meinen Mangel an Führungswissen beunruhigt war, dann aber gesehen hat, dass ich mich den Aufgaben gestellt habe, also mit der Zeit den Aufgaben immer mehr gewachsen war. Das war ein tolles Kompliment.

Gründern mangelt es zu Beginn der Tätigkeit oft an der Augenhöhe mit Verhandlungspartnern. Wie verschafft man sich als Gründer Respekt?

Problemlösungen schaffen Respekt. Oft gibt es im Managementteam jemanden, der den Geldgebern fortwährend von den aktuellen Problemchen berichtet, statt erst einmal selbst an der Lösung zu arbeiten. Das schafft nichts als Unruhe und Zweifel am Managementteam. Es ist eine schwierige Balance, den Zeitpunkt zu finden, bis zu dem die Unternehmer das Problem erst einmal aus der Welt schaffen sollten und ab wann sie z.B. die Investoren hinzuziehen sollten. Diese Kompetenz zu stärken ist einer meiner Schwerpunkte. Es ist damit wie Gehen lernen, „von Fall zu Fall“. Mit jedem gelösten Problem wächst das Vertrauen, dass ich es kann. Hier hilft also vor allem die Praxis und eben der Mut zur Entscheidung.

Was ist deine Lieblingsfrage, die du in Unternehmen stellst?

„Was verlieren wir, wenn wir das versuchen?“ Ich erlebe es sehr häufig, dass ich auf Widerstände stoße, weil „ein bestimmter Punkt sowieso von den Verhandlungspartnern abgelehnt werden wird“. Die Wahrheit aber ist, dass wir in den meisten Fällen nichts verlieren, sondern schlimmstenfalls nichts, meist aber wenigstens etwas gewinnen. Dann doch lieber machen! Ein Beispiel: Es gab Drittmittel für ein Projekt, in dem alle Schritte bereits erfolgt waren, ein weiterer Mittelabruf also nicht möglich war. Im Topf waren aber noch mehrere hunderttausend Euro. Ich habe also gesagt: „Warum fragen wir nicht, ob wir die umwidmen können?“ Fast schon mitleidig wurde mir beschieden: „Das können wir nicht! Das wird sowieso abgelehnt. Wir kennen uns da aus“. Also habe ich gefragt, was wir verlieren, wenn wir es versuchen? Schließlich haben wir gefragt und die Förderstelle war begeistert von unseren Ideen. Selbstverständlich haben wir das Geld bekommen. Also einfach versuchen und nicht von vorne herein ein Projekt zum Scheitern verurteilen, indem ich sage „da gibt es keine Chance, ich versuche das nicht!“Aus meiner Erfahrung heraus tritt der „worst case“ fast nie ein, der Versuch lohnt also immer.

Gibt es eine Art Fahrplan für erfolgreiche Unternehmensgründung? Was wären Punkte, die Du in eine solche Roadmap unbedingt hineinschreiben würdest, um gängige Fehler oder Probleme zu vermeiden?

Da gibt es keine Schablone, aber ein paar grundsätzliche Tipps: Bei der Gründung sollte man wirklich nur den Personen Anteile geben, von denen man weiß, dass sie wichtig sind und vor allem dabei bleiben werden. Wenn Mitgründer sich früh operativ verabschieden, bleiben sie trotzdem über ihre Anteile am Erfolg beteiligt. Das kann die verbleibende Mannschaft durchaus verbittern. Das habe ich öfter gesehen. Besser ist es, verbindlich Anteile in Aussicht zu stellen, wenn klar ist, dass das Team gemeinsam durch dick und dünn geht und sich versteht. Nach der Gründung ist es die Diskussions- und Streitkultur, die dem Fortschritt und der Problemlösung dienen muss. Sonst ist sie nur destruktiv und führt zum Stillstand. Ich erlebe immer wieder, wie viel Potenzial und Arbeitskraft ich bei den Personen freisetzen kann, wenn sie aufhören, ohne Fortschritt zu streiten und mit Schuldzuweisungen aufhören, einfach, weil Probleme angegangen und beseitigt werden. Glaube mir, die Leute schlafen dann auch wieder besser.

Welche Eigenschaften sollte ein Unternehmensgründer deiner Meinung nach mitbringen und welche Fähigkeiten wären gut sich anzueignen, wenn das Abenteuer gelingen soll?

Bescheidenheit insofern, als der Gründer selbst nur einen Teil der Aufgaben lösen kann. Anders ausgedrückt: Vertrauen in fähige Mitarbeiter zu haben und die Fähigkeit, diese zu motivieren mit einem zusammenzuarbeiten.

Außerdem: Das eigene Tun in Frage zu stellen und einen besseren Weg zu suchen, wenn es nicht richtig weitergeht. Das setzt voraus, dass ich in einem Umfeld agiere, das offene Diskussion und Kritik zulässt. Dann sollte ich auch den Mut haben, eine falsche Entscheidung zuzugeben und Korrekturen vorzunehmen.

Transparenz und Ehrlichkeit sind besonders entscheidend, wenn sich Strategien ändern, damit diese auch nachvollziehbar sind.

Es braucht den Willen nicht still zu stehen, Spaß an der Veränderung, Mut zur Konfrontation und die Bereitschaft sich von Lieblingsprojekten zu verabschieden, wenn sie nicht zum Erfolg der Firma beitragen. Klingt vielleicht einfach, ist es aber nicht.

“Dafür gibt es die Aussicht auf einen niemals langweiligen Job und darauf, sein eigener Chef zu sein und vor allem vielleicht etwas Gutes mit den Produkten zu bewirken. Also etwas zu hinterlassen, was es ohne einen nicht gegeben hätte.”

In Deutschland haben wir keine Kultur des erfolgreichen Scheiterns. In USA ist das anders. Hast Du aus Deiner Erfahrung heraus den Eindruck, dass gescheiterte Unternehmer in Deutschland wieder auf die Beine kommen? Anders gefragt: Gibt es in Deutschland genug Gründergeist?

Wenn man den Statistiken trauen darf, nimmt der Gründergeist ab. Aber ob dem wirklich so ist, weiß ich nicht. Es heißt ja auch oft, Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit nähmen ab. Ich bemühe mich immer nach Kräften, diese trostlosen Aussichten am eigenen Leibe nachzuvollziehen und treffe auf so viele nette, hilfsbereite Menschen in allen Teilen Deutschlands und anderen Ländern. Und so hoffe ich auch, dass der Gründergeist doch besser ist, als es die Demoskopen unken. Denn ohne ihn gäbe es auf Dauer keine Zukunft. Dass der gescheiterte Gründer beim nächsten Versuch Entscheidendes besser macht, ist sicherlich richtig. Daher bleibt nur zu hoffen, dass er in Deutschland wertgeschätzt wird. Ich denke, ganz so schlimm wie vor 10 oder 20 Jahren ist das auch nicht mehr. Wenn die Persönlichkeit stimmt, wird es eine zweite Chance geben.

Was sind deine wichtigsten Tipps für Menschen, die mit der Selbstständigkeit liebäugeln, sich aber nicht trauen, den ersten Schritt zu tun?

Zuerst sollte die Gründerin oder der Gründer schauen, ob das Produkt etwas ist, das wirklich gebraucht wird. Also: gibt es einen ausreichenden Markt? Dann schauen, ob es erfahrene Gründer gibt, mit denen das Unterfangen durchgesprochen werden kann. Wenn es niemanden interessiert, sollte ich in mich gehen… Aber in der Regel wird es Interesse geben mit hilfreichen Tipps, Adressen aus dem Netzwerk, z.B. von Geldgebern und so weiter. Das Gründen selbst ist ja nicht so schwierig. Darüber hinaus gibt es ja auch ausreichend Gründungsprogramme wie Go-Bio oder m4-award. Einen Businessplan sollte ich frühzeitig erstellen und zwar nicht nur für Investoren, sondern auch für mich selbst. Dann wird mir klar, wie viel Geld, welche Zeit, welches Team es braucht, welchen Wettbewerb es gibt, bevor ich den Traum verwirklichen kann. Wenn alles passt, dann sollte gegründet werden. Notfalls muss das Projekt auch scheitern dürfen. In der GmbH ist das auch nicht der Weltuntergang. Wenn ich formale Dinge beachte, gilt ja die «beschränkte Haftung», eben damit Menschen sich leichter trauen, zu gründen. Manchmal merken angehende Gründer auch, dass sie doch lieber an der Universität bleiben und niemanden finden, der für sie die Unternehmensführung übernehmen will. Dann wird es das schöne Produkt nie geben. Aber das ist dann eben auch gut überlegt und in sich richtig. Denn Unternehmen gründen und Gründer/-in sein fordert ganz und gar.

Vorgestellt – Dr. Reimar Schlingensiepen

Dr. Reimar Schlingensiepen, Themeos Unternehmensberatung, ist Arzt mit 30 Jahren Erfahrung in der Medizin und der biopharmazeutischen Industrie und Medizintechnik, sowohl als Gründer und Manager zahlreicher Unternehmen, als auch als Studienarzt und in der Notfallmedizin. Er ist als Interimmanager, (Interim-)CEO, Coach und Unternehmensberater in der pharmazeutischen Industrie tätig. Schwerpunkte sind Unternehmensführung, Krisenmanagement, klinische und präklinische Forschung & Entwicklung, Verhandlungen, Mitarbeiterführung sowie Lehre und wissenschaftliche Vorträge.

Dr. Schlingensiepen ist per Mail erreichbar unter info@themeos.de.

Die Themeos Unternehmensberatung im WWW: https://themeos.de/

Dieses Interview ist Teil meiner Serie “Im Gespräch mit…” von und für Menschen die inspirieren, vernetzen, verändern und eine positive Einstellung ins Leben tragen.

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Im Gespräch mit: Dominic Hippert – über soziales Management

Der Walk of Care hat soeben ein Solidaritätsvideo veröffentlicht und damit die Initiative #gibuns5 gestartet. Prominente und Pflegende machen dabei gemeinsam darauf aufmerksam, dass eine gut aufgestellte Pflege für uns alle wichtig ist. Das folgende Interview zeigt, wie soziales Management zu einer guten Situation in der Pflege beiträgt. Mein Interviewpartner, Dominic Hippert, unterstreicht  im Gespräch die Forderung nach mehr Unterstützung für das Personal in der Pflege.

Mein heutiger Gesprächspartner ist ein südkoreanisches Findelkind, das im Alter von 7 Jahren von einem deutschen Lehrer-Ehepaar adoptiert wurde. Hausmusik im klassischen Stil war der Rhythmus seiner Jugend. Die Standard-Frage der Verwandtschaft mit durchwegs pädagogischem Hintergrund, „Wie können wir dir helfen?“, hat damals noch genervt. Heute ist das Helfen seine Berufung. Dominic Hippert ist Geschäftsführer der Schwarzwaldpflege in Baden-Baden, Gaggenau und Offenburg. Er beschäftigt 140 Mitarbeiter.

Dominic, wie bist du nach Deutschland gekommen?

Mein biologischer Vater ist sehr jung gestorben. In Korea ist wichtig, dass der Stammbaum fortgesetzt wird und das betrifft nur den Sohn. Meine ältere Schwester hat also nach dem Tod meines Vaters bei meinem Onkel gelebt. Ich bin bei meiner Mutter geblieben. Aber das ging wirtschaftlich einfach nicht, weil meine Mutter zu jung war. Ich bin dann auf einem Markt ausgesetzt worden und wurde gefunden und Gott sei Dank in ein Kinderheim gebracht. Nach 5 Jahren im Heim bin ich am 26. April 1974 aus Südkorea nach Deutschland gekommen und bei deutschen Eltern aufgewachsen. Meine deutschen Eltern sind wie Natan der Weise für mich, es ist nicht wichtig wer deine biologischen Eltern sind, sondern, wer dich geprägt hat. Ich hatte eine glückliche Kindheit.

1985 kam ich zurück nach Südkorea mit einem Fernsehteam der Sendereihe „Gott und die Welt“, für einen Dokumentarfilm zum Thema Adoption. Dieser Film war so erfolgreich, dass mir die Redaktion meinen Herzenswunsch erfüllt hat, meine biologischen Eltern zu suchen. 1986 sind wir daher noch einmal nach Südkorea zurückgekehrt und ich habe dort meine Wurzeln gesucht – und gefunden.

Du bist heute in der Pflege tätig: Die Schwarzwaldpflege betreut rund 800 Menschen. Gab es ein Schlüsselerlebnis, das dich zu dieser Berufung hingeführt hat?

Meine Adoptiveltern waren sehr sozial eingestellt und wollten, dass meine Geschwister und ich soziale Berufe erlernen. Ich hingegen wollte immer Manager werden, ich vermute, weil ich aus armen Verhältnissen kam. Aber meine Mutter hat gesagt: „Das sind keine guten Menschen.“ Ich habe, als pubertierender junger Mann, trotzig geantwortet:

„Ich werde der erste soziale deutsche Manager!“

Es gab dann tatsächlich ein Schlüsselerlebnis. Ich hatte einen schweren Unfall in einer Druckerei. Der rechte Arm wurde mehrfach operiert und war ein Jahr lang gelähmt. Er sollte amputiert werden, aber das habe ich nicht zugelassen.

Da ich vier Mal operiert wurde, habe ich den Beruf des Krankenpflegers in dieser Zeit gut kennengelernt und entschieden, dass ich nun doch einen sozialen Beruf erlernen will. So wurde ich selbst Krankenpfleger.

Anschließend habe ich eine Ausbildung zum Pflegefachwirt gemacht und dann doch noch Management studiert an der Steinbeiß Hochschule Berlin, mit Abschluss Master of Business Administration (MBA).

Ich habe immer gesagt „mit 30 Jahren mache ich mich selbstständig“.  Das habe ich dann auch gemacht.

Und, bist du dann tatsächlich sozialer Manager geworden?

Ich habe von Beginn an überlegt wie ich meine Mitarbeiter fördern kann. Wie kann ich ihnen etwas Gutes tun? Wie kann ich selbst ein Vorbild sein? Was kann ich für meine Mitarbeiter tun?

Ich habe mich sehr früh in Bezug auf Personalentwicklung beraten lassen. Ich habe z.B. Karriereplanung für meine Mitarbeiter begonnen. Wir haben betriebliche Altersvorsorge angeboten und zwar arbeitgeberfinanziert. Das war damals in unserer Branche total unüblich, ist ja auch schon über 20 Jahre her. Ich denke, wir Unternehmer wollen natürlich auch Geld verdienen, aber wir haben auch eine soziale Verantwortung und wir können nicht immer nur streichen, wenn es wirtschaftlich schlechter läuft.

Wir haben Mütter-gerechte Arbeitszeiten eingeführt. Das heißt, die Mitarbeiterinnen hatten mit dem Kindergarten oder den Schulzeiten ihrer Kinder vereinbare Arbeitszeiten bekommen, die sie auch variabel gestalten konnten mit nur 24 Stunden Vorlauf. Die Mitarbeiterinnen konnten auch innerhalb eines Monats ihre Stundenzahl aufstocken oder zurücksetzen, wie sie es gebraucht haben.

In den Ferienzeiten haben wir Ersatz für die Kindergärten geschaffen, indem wir Kindergärten betrieblich bezahlt haben. Oder die Mütter haben Kinderbetreuung unter sich organisiert. Damals hatte ich übrigens 10 Mitarbeiter. Das Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg – damals unter Walter Döring –  hat uns belobigt.

Seit damals haben sich die Zeiten geändert. Was bedeutet denn moderne Führung für dich?

Moderne Führung bedeutet für mich heute Verantwortung zu übergeben, Mitarbeiter nicht als Angestellte zu sehen, sondern als selbstständig arbeitende Menschen. Das bedeutet, dass ich Ihnen Verantwortung für ihre Entscheidungen übergebe. Sie haben dadurch mehr Handlungsfreiräume und Gestaltungsspielraum bis in die Unternehmensführung hinein. Sie dürfen mitentscheiden. Es gibt nichts Besseres als Mitspracherecht für Mitarbeiter.

„Mitbestimmungsrecht ist für mich das Hauptmerkmal moderner Führung. Freiheit im Tun für den Mitarbeiter ist wichtig.“

Magst du beschreiben, was ihr in der Schwarzwaldpflege leistet?

Wir kümmern uns um Menschen die hilfe- und pflegebedürftig sind. Unsere Kunden sind nicht nur Senioren. Unser jüngster Kunde ist Mitte dreißig – mein jüngster Freund wie ich immer sage – und querschnittsgelähmt. Um ihn kümmern wir uns schon seit 10 Jahren.

Wir pflegen derzeit mit 140 Mitarbeitern rund 800 Menschen. Pflegebedürftige kommen zu uns über Krankenhäuser, Ärzte oder Angehörige. Die meisten kommen über Empfehlung von Angehörigen oder Pflegebedürftigen selbst.

Viele wenden sich zunächst an uns, weil sie Hauswirtschaft brauchen. Der Hilfebedarf beginnt, weil sie nicht mehr kochen, putzen oder sich waschen können. Das sind Kurzeinsätze. Menschen wenden sich aber auch an uns, weil ein Schlaganfall, Herzinfarkt oder eine Krebserkrankung vorliegt. Oder weil medizinische Therapien gebraucht werden, z.B. Insulinspritzen, die sie sich selbst nicht geben können oder Wunden haben, die versorgt werden müssen.

Wer sind die Menschen, die für dich arbeiten?

In der ambulanten Pflege arbeiten wir mit Krankenschwestern und Altenpflegern, in der Hauswirtschaft mit Menschen mit entsprechender Qualifikation. Mir ist wichtig, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die nicht problemorientiert, sondern lösungsorientiert denken und fühlen. Menschen die lösungsorientiert denken, fühlen und handeln sind positiver. Beim Bewerbungsgespräch höre ich deshalb sehr genau hin. Ich entscheide mich für einen Bewerber, weil ich sehe wie sie bzw. er denkt, z.B. nach einer Fallstudie.

Ich achte auch auf die Sprache. Ein lösungsorientierter Mensch benutzt andere Worte.

Die Erfolge mit dieser Taktik sind übrigens messbar. Die Anzahl der Kunden und der Mitarbeiter ist in den letzten Jahren stark angewachsen. Unsere Mitarbeiter reden positiv über ihren Job und selbst in der Corona-Zeit habe ich neue Mitarbeiter eingestellt.

Wir wollen ein Zeichen setzen. Wir gestalten unser Unternehmen freundlicher, weiblicher, weil die Pflege weiblich ist. Wir setzen das im Design ebenso um wie in unserer Sprache.

Die Pflege ist weiblich. Daher wird mit emotionaler Ansprache nach neuen MitarbeiterInnen gesucht. Hat auch während Corona gut funktioniert.

Das Budget im sozialen Bereich ist sehr niedrig. Vater Staat gibt zu wenig aus. Ein Land sollte sozial bleiben. Dazu gehört, dass Menschen in sozialen Berufen gut leben können und nicht das Gefühl haben, sie sind nur noch Ausputzer.

Die Zeit bei den Pflegebedürftigen wird immer knapper, weil das Budget immer knapper wird. Aber jeder, der für uns arbeitet hat die Freiheit, die Zeit beim Kunden so zu gestalten, wie es für diesen Menschen am Besten ist. Ich gängele niemanden und wenn es einmal ein paar Minuten länger dauert, dann gibt es auch keine Diskussionen. Das verstehe ich unter bedarfsorientierter Pflege mit Verantwortung.

Welches Ziel habt ihr, in der Zeit, die ihr mit Pflegebedürftigen verbringt?

Das schönste Geschenk an unsere Pflegebedürftigen ist, dass wir Freude bringen. Sie können mit uns lachen, über positive Aspekte sprechen und ihre Sorgen abgeben, so dass sie sich danach etwas leichter fühlen. Das ist nicht so einfach wie es klingt, weil man seelisch gefestigt sein muss. Meine Mitarbeiter müssen da schon viel Professionalität an den Tag legen.

Das andere ist, dass wir sanft pflegen. Was heißt das? Wir vermeiden jede hektische Bewegung und geben damit den Pflegebedürftigen ein Gefühl der Wohltat. Wir nehmen die Hektik aus unserem Tun, damit der Kunde das Gefühl hat gut betreut zu sein.

Wie erreichst du, dass deine Mitarbeiter emotional in der Balance bleiben bei diesem Job?

Menschen die einen sozialen Beruf ausüben brauchen innere Zuwendung. Wir Führungskräfte sind für unsere Mitarbeiter deshalb immer ansprechbar. Ich nenne das „zielgerichteter Smalltalk“. Ich muss innerhalb von Sekunden erkennen, in welchem Zustand sich mein Mitarbeiter befindet und dann entsprechend coachen. Das muss der Mitarbeiter nicht einmal mitbekommen. Ich stelle Fragen, kümmere mich um Bedürfnisse – z.B. bringe ich ein Wasser oder mal einen Kaffee vorbei. Ich nehme auch mal jemanden in den Arm. Für mich ist das Service für interne Kunden. Dieses Miteinander und Füreinander ist leider sehr selten in der Pflege. Aber wenn das wegfällt ist es egal wo du arbeitest, dann spielt nur noch das Geld eine Rolle. Daher ist mir das als Führungskraft so wichtig.

Gerade Mitarbeiter die sterbende Menschen pflegen brauchen selbst Beachtung. Ich stelle dann gern Fragen. Diese müssen personalisiert sein, also wirklich mit dem Mitarbeiter etwas zu tun haben. Noch besser ist es, wenn ich die Fragen mit einer „Ich-Botschaft“verbinde. Also z.B. in dem ich sage: „Haben Sie heute Nacht auch so schlecht geschlafen wie ich?“

Und wer pflegt deine Geschäftsführerseele?

Ich lese, höre Musik, das gibt mir innere Stärke. Ich tue Dinge, die mich wieder nach vorne bringen, die mir Energie geben. Ich treffe mich z.B. mit Freunden und wir sprechen nicht über die Arbeit. Ein Spaziergang in der Natur, wenn auch nur für 20 Minuten, tut gut. Ich persönlich regeneriere am besten beim Autofahren.

Lass uns über das Älterwerden in unserer Gesellschaft sprechen. Was sind deine Gedanken dazu?

Was mich traurig macht ist, dass Menschen wenn sie älter und vor allem pflegebedürftig werden als Kosten-Nutzen Faktor betrachtet werden. „Was ist das Notwendige, was wir noch tun müssen?“ Das geht in meinen Augen gar nicht, denn das ist die Generation, die dafür gesorgt hat, dass wir alle heute da stehen, wo wir stehen. Das sage ich immer unseren jungen Mitarbeitern: Diese Menschen haben unseren Weg vorbereitet.

Ich mache mit meinen Mitarbeitern Gedankenspiele. Ich sage: „Stell dir vor, deine Eltern hätten dich als kleines Kind wie einen Kosten-Nutzen Faktor behandelt. „Du bringst ja nichts, du kostest nur!“ Hätte dir das gefallen?

„Ich denke wir alle in der Pflege müssen Vorbild sein für eine menschliche Gesellschaft. Das ist für mich Pflege.“

Mir ist wichtig, dass junge Menschen das verstehen: Es geht hier nicht nur ums Geld, sondern um den Beitrag für unsere Gesellschaft, den Älteren etwas zurückzugeben. Ich gebe mir Mühe, das verständnisvoll darzulegen und auch vorzuleben, denn es hilft am meisten, mit positivem Beispiel voranzugehen, statt ständig zu jammern und mit dem Finger auf andere zu zeigen. Wir können auch im Rahmen unserer Möglichkeiten immer Veränderung herbeiführen.

Unternehmer können z.B. Veränderung hervorrufen, indem sie generationen-vereinende Projekte fördern. Wir haben beispielsweise ein Projekt gemacht, bei dem Schüler unseren Senioren beigebracht haben, wie man ein Mobiltelefon benutzt. Ich finde hier könnte auch der Staat mehr tun.

Hast du Wünsche an die Politik was die Situation der Pflege in Deutschland betrifft?

Politik sollte nicht nur reden, sondern auch tun. Das Sparen an Pflegekräften hat dem System nicht gut getan. Ein Blick in die Schweiz, nach Skandinavien oder in die Niederlande könnte hier gut tun.

Nachdem die Anforderungsprofile an Pflegekräfte verändert wurden, ist die Zahl der Absolventen drastisch gesunken. Menschen mit geringeren Abschlüssen haben praktisch keine Chance mehr einen Pflegeberuf zu erlernen. Das sollte unbedingt geöffnet werden, denn nicht jeder in der Pflege Tätige braucht einen akademischen Titel. Wir brauchen auch Menschen, die mit Herz und Verstand pflegen, unabhängig vom Schulabschluss.Die geistige Reife und die innere Einstellung sind da viel wichtiger. Das Berufsbild muss stärker diversifiziert werden und es müssen bessere Aufstiegschancen für Menschen mit einem geringeren Abschluss geschaffen werden. Wenn du z.B. eine Altenpflege-Helferin bist – also eine einjährige Ausbildung absolviert hast – kommst du nie mehr weiter. Da gibt es bei uns einfach zu wenig Förderung.

“Wir haben uns in der Pflege zu stark auf das Aussortieren konzentriert, ich finde wir sollten eher wieder einsortieren!”

Vielleicht müssten Politiker einmal für eine Woche mit unseren Pflegebedürftigen tauschen, dann würde sich vieles verändern. Vielleicht würden sie dann lernen, mit dem Herzen zu sehen und erkennen, dass wir als Gesellschaft auch dann noch leistungsfähig sein können, wenn wir uns vermenschlichen.

Ich musste einmal eine kirchliche Sozialstation sanieren. Ich habe gefragt, ob sie eine menschliche oder eine normale Sanierung wollen. Normalerweise schmeißt man erst mal Mitarbeiter raus. Ich dagegen habe bessere Mitarbeiter eingestellt und noch Kosten produziert. Aber ich habe das so begründet: Wir müssen erst einmal sähen, um ernten zu können. Ich habe in Menschen investiert und die Einrichtung hat viel zurückbekommen.

Welche Rolle spielt für dich Kommunikation in deinem Unternehmen?

Ich will keinen Straßenjargon in meiner Firma hören. Ich spreche das sofort an und schlage Alternativen vor. Durch dieses positive Eingreifen verändert sich die Kommunikation im Unternehmen.

Positive Wortwahl ist mir ganz wichtig. Ich frage meine Mitarbeiter ob sie sich wirklich gut fühlen, wenn ihr Partner zu ihnen sagt: „Du siehst heute aber nicht schlecht aus!“

Keine Floskeln benutzen, sondern konkret werden, auch in der Kritik. Daran kann der andere doch nur wachsen.

Die Unternehmenskommunikation ist wichtiger Bestandteil meiner Corporate Strategy, daher fördern wir die gute Kommunikation untereinander und nach außen.

Bei der Schwarzwaldpflege gehört positive Kommunikation zur Unternehmensstrategie

Hast du Tipps für Leser, die sich gerade selbstständig machen? Wo liegen die Herausforderungen aus deiner Sicht?

Ich selbst bin wie die Jungfrau zum Kind gekommen. Ich hatte mir vorgenommen bevor ich 30 Jahre alt werde mein eigenes Unternehmen zu gründen. Das habe ich dann einfach gemacht und erst danach die Weiterbildung begonnen. Ist vielleicht nicht zur Nachahmung empfohlen.

Die größte Hürde ist meist das Thema Finanzen. Ich hatte die Einstellung, „Ich bin jung, dynamisch und will erfolgreich werden“ und sah das Ganze wohl etwas zu rosig. Ich habe meine finanzielle Kraft überschätzt. Erfolg bedarf guter Mitarbeiter die bezahlt werden wollen. Krisen hatte ich nicht im Fokus. Bei meiner ersten Krise musste ich dann das Auto verkaufen, das mir mein Vater geschenkt hatte, um meine Mitarbeiter halten zu können. Mein Vater war entsetzt, aber ich habe die Krise damit überwunden. Ich wollte mich auf keinen Fall unterkriegen lassen und wusste, dass ich die Mitarbeiter brauche, wenn der Aufschwung kommt. Und so war es dann auch.

Man sollte mit Krisen rechnen. Krisen passieren, oft nicht einmal selbstverschuldet, sondern durch gesetzliche Veränderungen, Zufälle die wir nicht steuern können oder wie gerade eben durch eine Pandemie. Aber man sollte gewappnet sein. Sparen ist hier das Zauberwort. Mein Tipp ist, eine finanzielle Ressource für mindestens drei Monate anzulegen.

Wichtig ist außerdem geistig mit den Aufgaben zu wachsen. Um führen zu können, muss der Geist größer werden. Man muss also ehrlich zu sich selbst sein und sich fragen, welche Fähigkeiten man selbst nicht mitbringt. Diese muss man sich dann einkaufen, sich entsprechend beraten bzw. coachen lassen.

Defizite bei sich selbst zu erkennen und rechtzeitig daran zu arbeiten ist von Bedeutung.Stichwort: Weiterbildung. Wenn ich sage: „Ich kann das noch nicht, also lerne ich es“, dann bin ich auch ein gutes Vorbild für die anderen im Unternehmen.

Als drittes würde ich die Kommunikation noch anführen. Die Sprache im Unternehmen wird oft vernachlässigt.

“Aber es ist nicht wichtig, was ich gesagt habe, sondern das, was mein Gegenüber verstanden hat.”

Ich sage in meinen Schulungen inzwischen: „Nicht interpretieren, besser nachfragen!“ Denn die Interpretation ist zu 90% falsch, weil sie von meinen eignen Erfahrungen, meiner Sozialisation und meinem Wissen abhängt. Interpretation führt zu Missverständnissen, baut Mauern auf und zerstört Vertrauen.

Sich Methoden der psychologischen Führung anzueignen halte ich daher für besonders wichtig. Wir haben es immer mit Menschen zu tun. Wer richtig führt, hat mehr Erfolg.

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Vorgestellt – Dominic Hippert

Mein Gesprächspartner heute war Dominic Hippert, Geschäftsführer der Schwarzwaldpflege mit Büros in Baden-Baden, Gaggenau und Offenburg. Nach einer Ausbildung zum Krankenpfleger und praktischer Berufserfahrung folgte die Weiterbildung zum Pflegefachwirt und schließlich das Management-Studium in Berlin mit dem Abschluss Master of Business Administration. Dominic Hippert ist seit fast 25 Jahren im Bereich der Pflege selbstständig tätig.

Dieses Gespräch ist Teil meiner Serie “Im Gespräch mit…” von und für Menschen die inspirieren, quer denken, vernetzen, verändern und eine positive Einstellung ins Leben tragen.

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